ARTIGO CIENTÍFICO - ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO
UNIVERSIDADE DE SOROCABA
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CURSO DE GESTÃO DA
TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
Alex Felix Nepomuceno,
Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia
em Logística,
alexfelixnepomuceno@hotmail.com
Charles Souza,
Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia
em Logística,
charles-ssantos@hotmail.com
Jaqueline Rodrigues
Romão Silva, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em
Logística,
jaqueline.r.r.s@hotmail.com
Patrícia Bensi,
Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia
em Logística,
patty_bensi@hotmail.com
ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO
SOROCABA/SP
2013
Alex Felix Nepomuceno
Charles Souza
Jaqueline Rodrigues Romão
Patrícia Bensi
ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO
Estudo
de caso desenvolvido através de embasamento prático e teórico, para analisar de
maneira exploratória e imparcial os processos logísticos de uma empresa, com
intuito de atender a proposta de trabalho do componente de Projetos
Interdisciplinares: Apoio ao Desenvolvimento Organizacional 4, do curso de
Gestão da Tecnologia em Logística, da Universidade de Sorocaba (UNISO).
Docente:
Prof. Me. Délvio Venanzi
SOROCABA/SP
2013
Resumo
Este artigo realizado, desenvolvido
através de pesquisa exploratória e pesquisa de campo, direcionado a uma empresa
nacional do ramo cervejeiro, levanta respostas e melhorias em seus processos
logísticos, com a utilização da ferramenta anexa ao artigo, sendo esta uma
lista de questões, que questionam aspectos a serem relevados e analisados como
necessários numa gerencia produtiva, onde nas respostas alcançadas transcrevem
de forma a entender, como as utilizações desses instrumentos logísticos
impactam e permitem alcances de maiores controles das informações, dos
processos, maior agilidade, flexibilidades, qualidade, veracidade na coleta de
dados, a redução dos custos consequentemente atingir gestão enxuta e por fim
eficiente. Na crescente busca das organizações em alcançar resultados
positivos, em um mercado dinâmico e altamente competitivo, obter vantagem
competitiva se torna imprescindível para o sucesso dos negocio, e até mesmo
para sua sobrevivência no mercado. Nos tempos atuais, a competência das empresas
bem sucedidas vão muito além de apenas reagirem às ameaças do mercado, mais sim
em prever possíveis mudanças que comprometa seus interesses, e buscar
alternativas que se torne um diferencial perante seus concorrentes. O planejamento estratégico é um fator de extrema
importância na busca de vantagem competitiva, pois é necessário estabelecer
planos e metas na organização, para assim saber qual a sua situação atual e
planejar onde se deseja chegar. Utilizar indicadores de desempenho é uma das
propostas como obtenção de resultados que está exposto como forma de solução,
atrelando a utilização de algumas ferramentas de gestão e de sistemas de
informação são essenciais para gerir o negocio de forma eficaz e alcançar os
objetivos estabelecidos, sendo esses fatores um dos objetivos desse artigo que
com embasamento prático somado ao teórico foi possível alcançar e transcrever
de forma imparcial.
Palavras-chave:
Vantagem Competitiva. Planejamento Estratégico. Ferramentas de Gestão. Sistemas
de Informações. Eficiência. Melhorias. Otimizações. Indicadores. Avaliação.
Processo. Visão Sistêmica. RFID. Sinergia.
Abstract
This article conducted
, developed through exploratory research and field research, directed at a
national firm branch brewer, raises and answers improvements in their logistics
processes with the use of the tool attached to the article, which is a list of
issues that challenge aspects to be analyzed as required relieved and manage a
productive , which transcribe the responses achieved in order to understand the
uses of these instruments logistical impact and allow scope for greater control
of the information, processes, agility, flexibility, quality, accuracy in data
collection, reducing costs consequently achieve lean management and finally
efficient. Na growing organizations seeking to achieve positive results in a
dynamic and highly competitive market, competitive advantage becomes imperative
to the success of the business, and even for their survival in the market. In
current times, the competence of successful companies go far beyond just
reacting to the threats of the market, more so to predict possible changes that
compromise their interests, and seek alternatives that will become a
differentiator against its competitors. The strategic planning is a factor
extremely important in the search for competitive advantage, it is necessary to
establish plans and goals in the organization, so as to know what your current
situation and plan where you want to reach. Use of performance indicators is
one of the proposals to obtain results that are exposed as a form of solution,
linking the use of some tools and management information systems are essential
to manage the business effectively and achieve the established objectives, and
these factors an objective of this article with practical foundation was added
to the theoretical achievable and transcribe impartially.
Keywords: Competitive
Advantage. Strategic Planning.
Management Tools. Information Systems. Efficiency. Improvements. Optimizations.
Indicators. Evaluation. Process. Systemic View. RFID. Synergy.
Sumário
1. Introdução
Este estudo de caso, sobre uma
empresa no segmento de produção industrializada de cervejas, foi desenvolvido
através de pesquisa de campo com
a utilização de um instrumento de auxilio para busca de informações, sendo este
uma lista de perguntas, onde esta divida em seções dentro da cadeia logística,
nos seus diversos processos produtivos, proporcionou o levantamento das
respostas e auxiliou numa avaliação qualitativa para a elaboração deste artigo.
Estas
informações por sua vez, foram estudadas com embasamento teórico sobre
conceitos de processos logísticos, e analisadas também utilizando da
experiência proporcionada com a pesquisa de campo, que resultou na ampliação da
visão sistémica, assim possibilitando o uso do ponto de vista nos trâmites
analíticos, para então desenvolver a metodologia do artigo.
Tomando como
instrumental analítico, entende-se como um diagnóstico logístico as avaliações
levantadas sobre as operações logísticas, que resultaram em ganho de
conhecimento no transcrever exploratório, assim possibilitando expor ideias de
melhorias nos extensos processos dentro da cadeia de suprimentos.
No
diagnosticar das situações encontradas com o uso das avaliações, tramita o
desenvolver transcrito das vantagens com a implantação de ferramentas não
existentes em processos que carecem de controles ou otimizações, dessa maneira
sugerindo de forma explicativa, possíveis novos modelos de controles e ou
produção de mercadorias na gestão da logística da empresa.
2.
Objetivos
O estudo dos processos
de diversos departamentos de uma empresa, analisar os resultados das
estratégias que já são utilizadas, foi o que possibilitou visualizar mudanças
que tragam melhorias para otimizar estes, utilizando os mesmos recursos e ou
reduzindo os custos de forma eficaz, estes pontos direcionam alguns dos
objetivos no aspecto de busca de resultados com a pesquisa neste âmbito do
artigo.
Tomou-se como
instrumento no estudo de caso, uma relação de questões para avaliações de
operações logísticas, onde essas foram seccionadas em aspectos que se
interligam no mesmo âmbito na cadeia de suprimentos, para então levantar
respostas, possibilitar análises e criar soluções através de embasamento
teórico e conhecimento prático por parte dos pesquisadores, permitindo assim aperfeiçoamento
nos processos que geram um modelo de sistema enxuto.
3.
Metodologia
Através de um conjunto
de questões, subdivididas de forma processual, dentro de uma cadeia logística
numa linha de manufatura, estas utilizadas então com intuito exploratório,
foram respondidas de forma aberta, para possibilitar visões sistêmicas do
processo de produção, levantamentos de presumíveis melhorias através de
ferramentas da gestão da tecnologia em logística, e o uso dessas respostas
foram instrumentos para obtenção de soluções ou e melhorias.
E de forma imparcial, no
estudo de caso, usando um questionário semiestruturado
e segmentado em diversos processos logísticos, que direciona de forma
qualitativa a pesquisa, tomando este como instrumento, para entrevistar
profissionais do setor, onde direcionando estas questões a uma empresa
no segmento de produção industrializada de cervejas, sendo esta uma das maiores
empresas do setor cervejeiro no Brasil, com produções paralelas de demais
produtos no âmbito de bebidas, onde esta obtém uma linha de produção de porte
que possibilita o direcionamento das perguntas, para então tomar conhecimento
com os retornos informativos obtidos, para sequencialmente lidar com o
detalhamento dos levantamentos de dados e então mensurar os mesmos com visão
gerencial.
3.1.
Avaliação do Contexto Logístico
3.1.1.
Objetivos Logísticos
Com tomada referencial
bibliográfica em quadro de contexto logístico na pesquisa de campo, o tramite
da pesquisa também conduzirá as secções de perguntas dentro das opiniões dos
pesquisadores desse artigo científico. Onde por base inicial bibliográfica,
segundo CAMPOS (2009, p. 19), “É importante que digamos, a gestão da logística
envolve os mais variados processos, visando sempre aos melhores resultados.”,
através dessa referência, fazendo um paralelo ao foco desta empresa que toma
para sua cultura a redução contínua de custos, pode-se avaliar esta como uma
empresa que possui base, que tem alicerce da visão gerencial de uma Supply Chain logística.
3.1.2.
Indicadores de Desempenho
Necessariamente um
gestor deve ter bons argumentos e bases sustentáveis para tomada de decisões,
onde é fácil visualizar estes aspectos por meio de números, e uma ferramenta
clara para ter esses são os indicadores de desempenho, onde é possível atingir
objetivos de desempenho, sendo esses, qualidade, confiabilidade, flexibilidade,
rapidez e custo, possibilitando ter metas claras com base nesses indicadores
consistentes, que tornam um simplificado alinhamento com visão missão e valores
da empresa, e por sua vez a empresa em pesquisa utiliza dessas ferramentas para
obter sucesso em controles, tomadas de decisões em mudanças e melhorias.
Em notícia publicada na
internet, é descrito que a rede de Supermercados Cooperativa de Consumo - Coop,
com 29 instalações no estado de São Paulo, utiliza em média de dez indicadores-
chaves que se distendem em diversos outros para cada área da companhia. Na
gestão de marketing, mede-se o nível de soluções obtidas relacionadas às
reclamações dos stakeholders, consumidores.
Sr. Celso Furtado, gerente de marketing da Coop, conta que através desses
indicadores foi possível averiguar que a cooperativa não abordava corretamente
as queixas para extrair melhorias. Então, por estudos foi analisado e
estabelecido, um tempo determinado de 48 horas para resolver as contestações e,
no final do período, 90% das reclamações haviam sido atendidas de forma
proveitosa. Na situação, foi definido um processo detalhado para que os futuros
problemas não permanecessem mais sem soluções.
Através dessa argumentação
nesta entrevista, prova-se que é possível atingir melhorias quando os
indicadores são ponderados e analisados como forma de oportunidades de
melhorias, sendo para ajustes, correções, ou mesmo para futuras reivindicações.
Os indicadores de desempenho são efetivos para somar vendas e lucro, reduzir
passivos, aprimorar a operação e o atendimento. Todo indicador tem uma meta e
toda meta deve ser realista, então a mesma não deve ser tomada como
excessivamente alta, tornando-a então inalcançável, muito menos demasiadamente
baixa, resultando no comprometimento com resultado final.
3.1.3.
Aspectos relacionados ao contexto
avaliatório logístico
Analisa-se em conjunto
de opiniões dos pesquisadores deste artigo que a empresa questionada
encontra-se sem plano de ação e projeto para atingir objetivos e metas
estabelecidas, dessa forma, em situações atípicas, isso pode comprometer o
processo produtivo, levando a possíveis falhas de programação de atendimento de
demandas, e estoque mínimo insuficiente.
Verificando essa falha
de planejamento operacional, pode-se presumir que existam gargalos temporais,
que freiam esta empresa em aspectos de lucratividade e possíveis depreciações
dos maquinários, devido ao lead time estendido, que estas possíveis situações
provocam, pois não possuem um plano B, e provavelmente possam vir a terem
respostas demoradas para correções, onde ações preventivas poderiam ser
eficazes e que englobariam aspectos econômicos, colocando então em
contraversão, a visão de redução de custos que a empresa prega ter em sua
gestão, e nesta ênfase pode-se obter então alguns resultados de melhorias na
gestão que está descoberta sem planejamentos estratégicos de planos de ações.
3.1.4.
Enfoques logísticos inspecionados e
demais ferramentais
Nos
prospectos futuros visando o crescimento operacional dentro de um planejamento,
nas medições de serviços prestados de fornecedores, integração informatizada
entre clientes e fornecedores, controle de qualidade sobre estes, treinamentos
específicos no campo logístico, atendimento total a demanda contra capacidade
produtiva, controle de percentual de acuracidade de estocagem, documentações
administrativas otimizadas, ainda são elementos de estudo e ganho de
conhecimento dentro desta empresa, porém as influências por partes não são de
formas impactantes no operacional dessa companhia, mas com enfoques e
aplicações de testes podem-se atingir níveis satisfatórios em elevações de
desempenhos.
3.1.5.
Demonstração de resultado no contexto
avaliado dos enfoques
Conforme CAMPOS (2009,
p. 67), no aspecto de gestão dos estoques, “Nessa conjuntura, são questionadas
nas organizações as possíveis ações a serem tomadas para diminuir o risco de
desabastecimento, assim como o excesso de dinheiro preso, sem rendimento
financeiro, no caso de serem mantidos grandes volumes disponíveis em estoque”.
Nessa visão é possível entender que obtendo um diagnostico no controle de
estocagem, sendo este um dos elementos mencionados acima como área descoberta
da empresa no campo de pesquisa, irá de forma produtiva reduzir gastos e
prevenir possíveis paradas na produção, pois tendo um nível de acuracidade
próximo a 100% proporciona acertos nos investimentos de compra de matéria
prima, onde possibilitaria uma politica de JIC, Just In Case, como explica CAMPOS, (2009, p.67), [...] “é um
sistema de produção em que a empresa opera com sua capacidade máxima com o
objetivo de atender a demanda futura”.
3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e Armazenagem de
Materiais, Movimentação e Estoque em Processo.
3.2.1. Análise das situações da área de recebimento
No fator estrutural de
janelas programadas de entrega de matérias de fornecedores, é possível saber
que a empresa em estudo deste artigo, encontra-se em dificuldade na
pontualidade destes em relação à entrega dos materiais adquiridos, a saber, que
o trinômio do sucesso em transportes, sendo estes a pontualidade, qualidade e
produtividade, fica em evidencia nessa situação exposta na pesquisa de campo,
que existe uma ineficiência no aspecto de pontualidade por parte dos
fornecedores. E no aspecto de identificação de mercadorias, existe uma falta de
confronto com o pedido em uma integração com os fornecedores, através de
etiquetas identificadoras ou código de barras, que possibilitaria um controle
mais preciso para evitar possíveis custos de falta de material.
3.2.2.
Possíveis otimizações das janelas de
entregas
Com base referencial
bibliográfica, pode-se vincular fatores de otimizações, através de ferramentas
logísticas que moldam melhorias em processos, onde nestes as necessidades
existem de sobremaneira que tenha que ser suprida sem falhas, e entrando no
fator estrutural apresentado anteriormente, a ferramenta Milk run poderia se enquadrar para uma possível melhoria.
O transporte, segundo BALLOU
(2006) é o elemento mais importante em termos de custos logísticos, esses custos
impactam no valor final do produto representando a dois terços dos custos
logísticos totais. O sistema Milk run
surgiu da análise das pessoas que trabalhavam com a entrega do leite, de casa
em casa nos EUA. Havendo uma melhor rota a ser percorrido para entrega do leite
e a coleta das embalagens vazias, isto serviu como base para o desenvolvimento
de estudos que visavam à entrega do leite no local e na hora determinada e com
suas embalagens específicas. Este estudo foi adotado pelas empresas para a coleta
de peças programadas junto aos seus fornecedores na indústria americana, hoje disseminado em muitas empresas de diversos setores da
indústria.
Dessa forma situações
como redução de frete, tempo de carregamento e descarregamento, aumento do
comprometimento dos fornecedores, redução de numero de frotas envolvidas,
padronização na embalagem para coleta e rotas otimizadas de transportes foram
os padrões de objetivos a serem cumpridos.
3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias
Foi
detectado que a empresa dentro desta pesquisa de campo, está com movimentações
entre operações e de materiais de forma improdutiva, onde as faltas das análises
iniciais seriam os motivos de improdutividade na movimentação da situação
atual. A análise o layout da fabrica,
seria o fator cruciante para determinar ações corretivas nesse sentido, para a
possível eliminação dos gargalos existentes, mesmo estes sendo pequenos, porém
qualquer processo melhorado independente do seu fator influenciador, sempre
trará um satisfatório alcance de aproveitamento do recurso que não está sendo
utilizado da forma mais eficaz.
3.2.4
Fatores de otimização do layout
Segundo
Russo (2009, p. 27) “O projeto de layout
de um almoxarifado exige que se tomem alguns cuidados iniciais, a fim de que se
obtenha a máxima utilização do espaço, eficiência no uso dos recursos
disponíveis [...]”. Complementa BALLOU (2006, p. 411) “O manuseio de materiais
dentro de um armazém ou área de estocagem é uma atividade típica de mão-de-obra
intensiva, pois grande parte do manuseio de materiais no mundo inteiro é
realizada manualmente [...]”. Isso seria de fato essencial o que proporcionaria
onde conclui Russo (2009, p. 27) “[...] adequada proteção dos itens estocados e
rápido acesso a ele”.
Então
devido à estrutura já montada dessa empresa, direciona soluções de adequações
do espaço e localização dos equipamentos dentro da fabrica. Conforme BALLOU
(2006, p. 411) “O leiaute das mercadorias, a extensão da utilização de
equipamentos e o grau de automação são, todos, fatores que se refletem no custo
do manuseio de materiais”. Dessa maneira o autor demonstra que criar a melhor
junção desses fatores seria objetivo de um projeto de movimentação de
materiais.
E
fatores de alta consideração são conforme Russo (2009, p. 27) “Diferentes
alternativas de layout influem também
de modo diverso na movimentação de materiais. Entretanto, em qualquer
alternativa adotada, duas variáveis se destacam por seu poder de influência:
intensidade de fluxo e distância percorrida”. Dessa segunda variável,
conclui-se aqui que é o que deve ser analisado na situação da empresa sendo avaliada
neste artigo, nesses aspectos de distancias percorrida.
3.3. Avaliação do Processo de Embalagem
3.3.1.
Análises no estudo de caso no âmbito
embalagens
Não
existem especificações das embalagens dos fornecedores por parte da empresa
devido a não utilização e aproveitamento das mesmas, porém para a estocagem do
material isso pode ser um fator influenciador na ineficiência na estocagem das
matérias primas, até porque os fornecedores são variados e a padronização seria
um processo de alianças estratégicas entre cliente e fornecedor, o que poderia
melhoras em grande aspecto a eficiência na cadeia de suprimentos.
3.3.2.
Fatores de utilização de embalagem
Segundo
BALLOU (2006, p. 82) “A maioria dos produtos – tendo entre as exceções itens
como matérias-primas a granel, automóveis e artigos de mobiliário – é
distribuída com algum tipo de embalagem”. Essas razões conforme BALLOU (2006,
p. 82) “São várias as razões pelas quais se incorre na despesa com a
embalagem”. A motivação pode ser a de:
·
Facilitar
a armazenagem e manuseio
·
Promover
melhor utilização do equipamento de transporte
·
Dar
proteção ao produto
·
Promover
a venda do produto
·
Alterar
a densidade do produto
·
Facilitar
o uso do produto
·
Proporcionar
ao cliente valor de reutilização
Dentro
dessas mensurações, a empresa em questão está em boas condições logísticas de
armazenagem ao reflexo das embalagens, sendo essas de contenção, apresentação,
comercialização, movimentação, estocagem e transporte.
3.4. Avaliação da Produção
3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes
Em
pesquisa, foi exposto que a empresa em estudo, com relação às datas de entrega
ou os atrasos, possui uma previsão semanal de venda que é analisada e
criticada, e caso tenha algum produto que não possa atender as solicitações dos
clientes, existe um prorrogamento do atendimento a demanda, com isso é possível
enxergar uma necessidade de antecipar essas informações ao cliente para que o
mesmo possa da mesma maneira se programar quanto aos seus também clientes.
Segundo
BALLOU (2006, p. 93) “Os clientes avaliam as ofertas de qualquer empresa em
termos de preço, qualidade e serviço, e reagem de acordo com as próprias
conveniências, aproveitando tais ofertas ou ignorando-as”.
3.4.2.
Fator analisado no termo de Qualidade
Na
situação em análise anterior, destaca-se o foco na qualidade na prestação do
serviço ao cliente em relação à capacidade produção para atendimento da demanda
do mesmo, e por menores a antecipação das informações ao cliente segue a
necessidade no benefício mútuo entre fornecedor e cliente, essa qualidade na
prestação de serviço enquadra-se como intrínseca. Conforme SELEME e STADLER
(2010, p. 21) “Refere-se à
qualidade dos produtos ou dos serviços da organização. O cliente deseja receber
um produto ou serviço de acordo com as especificações e dentro dos parâmetros
prometidos”. Onde nesse caso a antecipação da informação, sobre possíveis
incapacidades de produção fica crucial para a satisfação do cliente para a
programação do mesmo com seus próprios clientes.
3.4.3.
Controle, Métodos de Gestão e Softwares
A utilização de sistemas informatizados para a otimização
dos processos e integração de um sistema, está em destaque de necessidade para
qualquer empresa com intuito de ter controle e gestão eficiente dos seus ramos
de negócios.
O
software segundo CAIÇARA JUNIOR
(2008, p. 46) “Principal programa responsável pelo funcionamento de um
computador, o SOFTWARE DE SISTEMAS
tem a finalidade de gerenciar a interface com o usuário”. Nessa definição de
utilização de um software, pode-se
verificar que está clara a interação e estrutura entre quem utilizado e onde a
repercussão no equipamento que está instalado. Fica a intenção de ressaltar
sobre em especifico à utilização do sistema que a empresa em estudo utiliza, sendo
este o ERP para a gestão integrada.
O
ERP é conforme CAIÇARA JUNIOR (2008 p. 84) “[...] sistema de informação
adquirido na forma de pacotes comerciais de software
que permitem a integração entre dados dos sistemas de informação
transacionais e dos processos de negócios [...]”. Podendo então nessa definição
didática, verificar que é nesses tramites que a empresa deve interagir seus
departamentos, para que as informações possam ser integradas, gerando assim uma
possível agilidade na busca e controle das informações.
3.5.
Avaliação da Armazenagem de Produto
Acabado
3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio
Como
citado e comentado anteriormente o sistema ERP como solução eficiente, no
último dos tópicos pré-avaliados, dentro dessa avaliação foi concedida a
informação que a implantação do SAP é algo dentro do planejamento da empresa no
estudo de caso, onde o sistema de controle de estoque poderá se adequar de
maneira mais eficiente ao tipo de produto, facilitando também a separação dos
produtos no questionamento sobre esse sistema de estocagem.
Segundo
BALLOU (2006, p. 376) “As instalações de estocagem são projetadas a partis de
quatro funções primárias: manutenção, consolidação, fracionamento e combinação
de estoques.”. Onde nessa avaliação a implantação do SAP, atingiria esses
primordiais funções, adequando as necessidades e criando maior capacidade de
gestão de armazenagem.
3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout
Segundo
BALLOU (2006, p. 401) “Embora a flutuação sazonal das necessidades de espaço
tenha grande importância na determinação do tipo de espaço, a ser utilizado, é
também de grande importância reconhecer [...]”. No questionamento do layout concebido antes da construção do
prédio, a empresa foi adequando o layout
conforme o crescimento, levando esse aspecto citado acima.
3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém
A Tecnologia da
Informação está aumentando cada vez mais a integração dos processos, e hoje uma
das ferramentas que entram no aspecto de identificação é a tecnologia de
Identificação por Rádio Frequência (RFID), que está facilmente e comumente aplicável
em qualquer processo logístico, onde existe a necessidade do rastreio de
informações e identificações imediatas.
3.5.4. Vantagens do uso de
Identificação por Rádio Frequência
Conforme
BHATT & GLOVER (2007) a tecnologia já vem sendo utilizada no dia-a-dia, no
controle de acesso a prédios, ambientes corporativos, e no ingresso em meios de
transporte; ambos com uso de cartões de aproximação. É possível perceber a
utilização também em livros e pequenos objetos para evitar furto. No Brasil, um
exemplo claro, está nas praças de pedágio das rodovias do estado de São Paulo,
o sistema é conhecido como "SEM PARAR", onde um identificador
instalado no veículo possibilita a abertura automática da cancela, liberando a
passagem.
E segundo SANTINI
(2008), evolução dos processos comerciais no de desenvolvimento de novas
metodologias visando aproveitar o melhor uso da tecnologia de forma a permitir
a integração e automatização da cadeia de suprimentos, além da rastreabilidade de produtos (controle de inventário) e
de informação (ciclo de vida) acarreta uma melhoria nas operações de
gerenciamento e controle. Com a
tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de suprimentos,
diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo.
3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta
Foi possível saber, que
esta empresa por ter a maioria dos fornecedores fixos, poderia ser criada
através de um acordo uma aplicação fácil da tecnologia para otimização nos dois
lados da cadeia, que possibilitaria nas questões vantajosas dos processos como
um todo no uso, onde para GONÇALVES (2010), este sistema agiliza processos e
permite dar maior visibilidade aos produtos pelo fato de poder disponibilizar
as informações sobre os produtos em volume bem superior ao alcançado hoje com
as tecnologias disponíveis e utilizadas.
3.6.
Avaliação das Atividades de Expedição-
Distribuição
3.6.1. Destaque
na importância da expedição eficaz
No
trabalho em conjunto com os clientes, a empresa no estudo de caso, está em
processo de estudo para melhores alianças para obtenção de melhorias nos
aspectos de horários de entregas.
E
no que se refere à importância dessa operação que interliga o transporte,
conforme BALLOU (2006, p. 149) “Basta comparar a economia de uma nação
“desenvolvida” com a de uma “em desenvolvimento” para constatar a importância
dos transportes na criação de um alto nível de atividade econômica”.
3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento
Nos
desembaraços dos planos para métodos de carregamento, fica uma planilha para um
responsável, estar seguindo e utilizando para roteirizar as entregas na empresa
referida indiretamente no estudo, porém na esfera de definições de roteiro
existem inúmeras particularidades em cada rota e seus respectivos
destinatários, por meio de padrões mais abertos e princípios está situação
padrão poderia adotar procedimentos onde alcançaria de fato melhorias, cita BALLOU
(2006, p. 199) “Encarregados de decisões, entre eles expedidores de caminhões,
conseguem avanços significativos no desenvolvimento de boas rotas e cronogramas
aplicando oito princípios como diretriz, [...]”.
Conforme
BALLOU (2006, p. 201) “Princípios esses podem ser facilmente ensinados ao
pessoal de operações, dando-lhes condições de encontrar soluções satisfatórias,
ainda que não necessariamente ótimas, [...]”.
3.6.3.
Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos
Esses
princípios são Segundo BALLOU (2006, p. 199 e 200) assim resumidos:
1.
Carregar
caminhões com volumes destinados a paradas que estejam mais próximas entre si.
2.
Paradas
em dias diferentes devem ser combinadas para produzir agrupamentos
concentrados.
3.
Comece
os roteiros a partir da parada mais distante do depósito.
4.
O
sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter forma de lágrima.
5.
Os
roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores veículos
disponíveis
6.
A
coleta deve ser combinada nas rotas de entrega em vez de reservada para o final
dos roteiros.
7.
Uma
para removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata a um meio
alternativo de entrega.
8.
As
pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas.
3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição
De
acordo com Kapoor; Kansal (2004 apud Russo, 2009, p. 165), “Produtos e serviços
precisam ser levados aos clientes. No caso de serviços, geralmente eles são
criados na presença do cliente e, frequentemente, produção e consumo ocorrem
simultaneamente. Empresas de manufatura, entretanto, necessitam do transporte
físico de seus produtos desde suas instalações até as instalações de seus
clientes. É disso que trata a distribuição física, que implica operações de
transporte, entre outras coisas. A distribuição é a parte da logística
responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da
linha de produção até a entrega do produto no destino final.”.
3.6.5.
Aspectos de fatores importantes como
modelo de distribuição
E
para disseminar no aspecto distribuição, cita Russo (2009) fatores importantes
como modelo de distribuição e canais de distribuição:
Ø
Onde
e quando o produto precisa estar disponível
Ø
Se o
produto pode ser vendido diretamente aos varejistas
Ø
Se o
produto precisa ser distribuído por atacadistas
Ø
Quantos
níveis intermediários são precisos no canal de distribuição
Ø
Se a
distribuição será exclusiva, seletiva ou generalizada
Onde
nesses fatores a empresa em estudo poderia como forma de procedimento, adotar
os aspectos para tomada de decisão nas análises de seus responsáveis.
3.7.
Avaliação das Instalações
3.7.1.
A determinação do tipo de arranjo
físico
Nas respostas alcançadas no tipo de arranjo físico, foi
percebido que o layout foi concebido
por meio um plano diretor e considerando fatores logísticos internos e
tecnologia a ser utilizada na fabricação. Complementando a isto RUSSO (2009, p.
27) “O projeto do layout de um
almoxarifado exige que se tomem alguns cuidados iniciais, a fim de que se
obtenha a máxima utilização do espaço, eficiência no uso dos recursos
disponíveis, adequada proteção dos itens estocados [...]”.
É
possível analisar com estes direcionamentos adotados pela empresa que o inicio
foi planejado para as instalações, de uma forma possibilitam flexibilidade e
adaptações para possíveis expansões de acordo com mudanças de perfis dos
produtos ou aumento da demanda que é sempre um fator mensurável por empresas
que se instalam com base em previsões de crescimento.
3.7.2.
Previsões de expansão e áreas de
armazenagem
O
layout da empresa no estudo se
distende também, contemplando as áreas não fabris, e posicionando o setor de
coordenação frente à operação da fabrica possibilitando um diferencial numa
administração holística. E prevendo expansões no layout, as ruas de armazenamento foram segmentadas em numa
linguagem de parte por bairros, onde possibilita um alongamento dos corredores que
se parcializam no mesmo sentido. Onde para RUSSO (2009, p. 29) “Os corredores,
com seu posicionamento e dimensionamento, constituem-se em elementos vitais
para a operação eficiente de um almoxarifado.”.
Nas
áreas de armazenagem a empresa do estudo, determinou padronizando os tipos de
pallets e espaços suficientes para sua movimentação e manuseio, para o melhor e
adequado acondicionamento dos materiais. Para RUSSO (2009, p. 28) “Sua
determinação é difícil e muito influenciada pelo tamanho dos paletes, os quais
determinarão o dimensionamento da estrutura porta-palete, a qual, por sua vez,
especificará o espaço entre as colunas de sustentação.”.
3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais
Nas
decisões sobre a localização no estudo de manufatura, ponderando tópicos, como,
clima de trabalho favorável, proximidade dos mercados, qualidade de vida,
proximidade de fornecedores e recursos, proximidade da matriz da companhia,
custos de utilidades, impostos e bens imobiliários.
Segundo
RUSSO (2009, p. 170) “A localização é o posicionamento geográfico de uma
operação. Seja a localização de uma fábrica, de um centro administrativo ou de
um centro de distribuição, será sempre uma decisão estratégica [...]”.
Um
dos aspectos favoráveis que privilegiou a empresa no estudo de forma
estratégica, para determinar a localização da instalação da unidade, foi o
clima do ambiente, os recursos disponíveis como a água que é de alto valor de
pureza, que possibilita um diferencial na qualidade no segmento do tipo do
produto. Sem deixar de ressaltar que esta em estudo conhece as
responsabilidades a respeito do meio ambiente e absorve de maneira compreensiva
e com comprometimento de favorecer o âmbito do sócio ambientalmente correto.
4.
Resultados
Com esse estudo foi
notável que com aplicações de ferramentas logísticas em gestão, atreladas a
sistemas de informações gerenciais, possibilitam ganhos consideráveis aos
processos, gerando maior eficiência na gestão, e enxuto do sistema, dessa forma
a elevação da visão holística, no tratar desses trâmites foi um dos resultados
alcançados de alta consideração com todo o desenvolvimento desse artigo. E no que
se referem aos contextos logísticos, planejamentos se tornam imprescindíveis em
gestões, onde a utilização de indicadores de desempenho são instrumentos
essenciais para atingir tais objetivos.
Na avaliação dos
processos de INBOUND, a utilização do Milk
run mostra-se eficaz na redução dos custos com transporte, através da
racionalização das rotas e abastecimento com horários pré-definidos. E no
estudo do layout vinculado, gera o fator
que contribui para a redução dos custos nesses aspectos, que elimina
movimentações desnecessárias e aproveitamento máximo do espaço disponível.
A implementação de um software de gestão avançado mostra-se apropriado
para a empresa melhorar de forma significativa seus processos, pois essa
tecnologia proporciona maior agilidade e confiabilidade não só na gestão de
estoque mais em toda a cadeia. Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta
a empresa em todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou
tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, registrando e
processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação
de maneira clara e segura, em tempo real, onde isso é mais do que uma mudança
de tecnologia, pois a adoção desses sistemas implica um processo de mudança
organizacional. Nos trâmites em identificação de mercadorias, utilizar tecnologia
de radio frequência preponderou-se positivamente como aplicável, pois sempre
existem necessidades de rastreio de informações e identificações dos materiais
em todo fluxo.
Com a tecnologia
implantada, muda favoravelmente uma cadeia de suprimentos, diminuindo processos
ociosos e aumentando o sistema produtivo. No
alcance dessas respostas e a visualização de possíveis aplicações para
controles que geram melhorias, e também nas otimizações dos processos
existentes, fica exposto o atingimento de grandes resultados nos processos logísticos
com esse artigo cientifico, que utilizou equilibradamente o embasamento teórico
ao prático.
5. Considerações Finais
Um dos aspectos mais
importantes para o desenvolvimento deste artigo foi, proporcionar a elevação no
conhecimento de trabalho em equipe, bem como em reuniões estabelecidas para
tomadas de decisões e divisões de responsabilidades.
Através da exposição
dos fatos encontrados na empesa do estudo de caso, por meio das respostas
obtidas nos aspectos em que elas foram positivas, criou a possibilidade, de
visualizar a aplicação prática de importantes da cadeia logística, e como uma
gestão de qualidade traz o ganho de resultados esperados para o crescimento e
eficiência na gestão desses setores, que possibilita um gerenciamento eficaz
para obter vantagem competitiva.
Nas respostas
negativas, nem todas são faltas de gestão eficaz, pois nem tudo em gestão se
enquadra como necessidade para todo tipo de empresa, mas sim cada uma tem e
cria necessidades em específico. Mas algumas possibilitaram avaliar e analisar
que existiu uma falta de eficácia na gestão, surgindo então para todos da
equipe e também para a empresa da pesquisa de campo, uma oportunidade de
visualizar a aplicabilidade de correções e ou melhorias com o conhecimento
sistêmico das ferramentas logísticas.
A maneira de como essas
questões foram elaboradas e relacionadas a uma linha de produção, que estavam
direcionadas a um tipo de avaliação dentro da Cadeia de Suprimentos, desta
forma, proporcionou sobre maneira, que o desenvolvimento no conhecimento em
relação a esses processos dentro da Cadeia de Suprimento, fosse de forma mais
produtiva, proporcionando uma visão holística de uma linha de manufatura. Por
fim com as repostas obtidas, com essa ferramenta na forma de questionário, foi
possível atingir de forma produtiva para os pesquisadores encontrarem soluções
e melhorias em amplos aspectos.
Foram
obtidas respostas e as visualizações de presumíveis
aplicações para controles que geram progressos, e também nos aperfeiçoamentos dos
processos existentes. Foi possível a alcance de grandes resultados nos
processos logísticos em função da pesquisa prática na empresa.
6. Bibliografia
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Supply
Chain: uma visão gerencial / Luiz Fernando Rodrigues Campos. –
Curitiba: Ibpex, 2009.
SM Supermercado Moderno - Gestão – Indicadores. Medir para ter
sucesso: Disponível em: < http://www.sm.com.br/Editorias/Gestao/Indicadores.-Medir-para-ter-sucesso-16407.html
> Acesso em: 30 ago. 2013
BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial/
Ronald H. BALLOU; Tradução Raul Rubenich. - 5. ed. – Porto Alegre: Bookman,
2006.
BHATT, H.; GLOVER, B.
Fundamentos de RFID: Rio de Janeiro:Altas Books, 2007.
SANTINI,
Arthur Gambin, RFID: Conceitos, Aplicabilidade e Impactos. 1ª Ed. Rio de Janeiro: Ciências Moderna, 2008.
GONÇALVES; Paulo Sérgio; Administração
de Materiais; Págs.; 337,339 e 340; 2010.
RUSSO, Clovis Pires –
Armazenagem, controle e distribuição
/ Clovis Pires Russo. – Curitiba: Ibpex, 2009.
SELEME e STADLER,
Robson – Controle da qualidade: as
ferramentas essenciais / Robson Seleme, Humberto Stadler. – 2. ed. rev. e
atual – Curitiba: Ibpex, 2010.
CAIÇARA JUNIOR
JUNIOR, Cícero. – Sistemas integrados de
gestão – ERP: uma abordagem gerencial / Cícero CAIÇARA JUNIOR Junior. 3.
ed. rev. e actual. – Curitiba: Ibpex, 2008.
LIMA,
A. D. A et al. Implantação de pacotes de
gestão empresarial em médias empresas. Artigo publicado pela KMPRESS em 13
de fevereiro de 2000.
7. Anexo
1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO
(Ler análise em tópico: 3.1.)
1- Sua
empresa possui objetivos claros para logística?
R: Sim, todos focados em redução
de custos operacionais.
2- Sua
empresa possui indicadores consistentes e metas claras de serviço e custo?
R: Sim, utilizamos internamente
indicadores que medem o nível de serviço de cada área e seu respectivo impacto.
Para custos utilizamos estudos de rotas para aproveitarmos das operações e
consequentemente redução de custos.
3- Existem
planos de ação e projetos estruturados para atingir os objetivos e metas estabelecidos?
R: Não.
4- Existe
um planejamento para os próximos 5 anos em termos de necessidades operacionais
(equipamentos, pessoas, depósitos, etc.)
R:
Não, por não existirem pessoas especializadas que possam desenvolver.
5- O
ciclo de pedido (tempo entre a venda e a entrega do produto/serviço) da sua
empresa é menor do que o da concorrência?
R:
Igual ao da concorrência.
6- Sua
empresa está trabalhando para reduzí-lo?
R:
Sim, através de implantação de um novo sistema.
7- Sua
empresa possui um rápido retorno dos clientes com relação ao serviço prestado?
R:
Não, devido a falta de gestão relacionada a esse aspecto.
8- Sua
empresa possui o indicador do nível de serviço (solicitações recebidas/
solicitações atendidas no prazo combinado)?
R: Não, devido não utilidade
ou conhecimento dessas ferramentas de gestão.
9- Os
enfoques da empresa estão bem dimensionados em função do nível de serviço
pretendido?
R:
Não, ainda há falhas na prestação de serviço (disponibilidade de produto etc).
10- Sua empresa mantém regularidade/consistência
na entrega?
R:
Sim, devido a qualidade na prestação de serviço.
11- Sua empresa possui um canal de comunicação
eficiente, rápido e preciso (EDI) com os clientes e fornecedores (pouca
burocracia, planejamento conjunto e muita informação atualizada)?
R:
Não, devido a falta de tla tecnologia instalada porém que pode ser útil nos
processos.
12- Sua empresa possui um sistema de certificação
e avaliação das transportadoras enfocando a qualidade dos serviços (não apenas
o valor do frete)?
R:
Não, pois as transportadoras são do grupo.
13- Sua empresa possui uma política de
desenvolvimento de parceiros (tanto fornecedores quanto clientes)?
R:
Esse controle não existe na empresa pela não aplicação dos responsáveis.
14- Sua empresa possui controle sobre os custos
logísticos (de forma estruturada e por atividades)?
R:
Sim, indicadores internos e controle de todos os gastos com operações.
15- As diversas atividades logísticas
(planejamento, suprimentos, produção, movimentação, armazenagem, distribuição)
estão integradas com objetivos comuns e subordinadas a mesma gerencia/direção?
R: Sim, para possibilitar
maior controle.
16- Sua empresa investe em treinamento e
desenvolvimento dos recursos humanos de suas áreas de logística?
R:
Não, por falta de investimento e cultura da empresa.
17- Operacionalmente, a empresa possui os
recursos (depósitos, equipamentos, veículos, sistemas de informação)
necessários para atingir os objetivos e metas estabelecidas e para o atual
volume movimentado?
R:
Não, devido ao crescimento e não investimento.
18- A empresa possui um nível de acuracidade dos
estoques e informações maior do que 98%?
R:
Não, por falta de controle e um sistema que possibilite isto.
19- Os processos administrativos e burocráticos
estão otimizados?
R:
Não, pois no omento está sendo utilizado os recursos disponíveis.
20- Sua empresa trabalha com o conceito de
desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos, buscando o desenvolvimento de
soluções conjuntas com clientes, fornecedores e sub-fornecedores?
R:
Sim, reuniões sempre são agendadas para acerto e de novas operações.
2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE
MERCADORIAS
(Ler análise em tópico: 3.2.)
1- Você sabe a que hora que seus fornecedores estarão
entregando as mercadorias adquiridas?
R: Existe uma janela de descarga, porém há variação nos
horários.
2- Os fornecedores e as empresas de transportes cumprem
esses horários?
R: Não, muitas vezes há atrasos e adiantamentos.
3- Há formação de filas de caminhões do lado externo da
sua empresa?
R: sim, devido aos atrasos e adiantamentos citados.
4- Existe um pátio para estacionamento dos veículos de
fornecedores em sua empresa?
R: Sim, existe um pátio na entrada da fábrica.
5- Existem plataformas suficientes para a descarga
simultânea de 2 ou mais veículos?
R:
Sim, no armazém 01 são 03 box de descarga e no 02 não 06 box.
6- As mercadorias são conferidas em volumes antes da
descarga?
R: Sim, é feito uma prévia da mercadoria no pátio.
7- Os materiais são provenientes de fornecedores com
qualidade certificada, a ponto de evitar as conferências de recebimento?
R:
Não, nenhum fornecedor trabalha com qualidade assegurada.
8- Todos os materiais são descarregados num recebimento
central e depois enviados a depósitos e almoxarifados?
R:
Não, são feitos direto nos pontos finais de entrega.
9- Você recebe e estoca materiais o ponto de uso?
R:
Sim, cada material fica alocado no seu ponto de uso.
10- Os materiais
recebidos chegam etiquetados com o código de sua empresa?
R:
Não, por não ter instalado um sistema que suporte o EDI.
11- Você utiliza
identificação eletrônica no recebimento (Código de barras, etc.)?
R:
Não, por falta de tecnologia que possibilite isso.
12- A descarga é
feita por meios mecânicos, tais como empilhadeiras?
R:
Sim, tudo por empilhadeira.
13- Os materiais
são recebidos em paletes?
R: A maioria sim.
14- Sua empresa
troca os paletes no ato de recebimento?
R:
Não, estoca para depois fazer a traça ou devolução.
15- Para os
materiais recebidos em volume inferiores a uma carga paletizada, o recebimento
é rápido?
R:
As descargas são feitas conforme o planejamento das janelas de descarga sem
importar o tamanho da mercadoria.
16- Você abre
todas as caixas e volumes para conferir o conteúdo?
R:
Não, devido a não ser aplicado esse procedimento.
17- Os materiais
permanecem menos de 1 dia no recebimento, a espera da liberação para envio ao
estoque?
R:
Sim, a rotatividade é grande, por isso rápida.
18- Você
reembala, pesa ou etiqueta os materiais para envio ao estoque?
R:
Não, devia as necessidades do estoque desta empresa.
19- A área de
recebimento do seu almoxarifado representa menos de 1% da área total do
armazém?
R:
Não, não sabemos pois a empresa não possui isso mensurado.
20- Você usa os
equipamentos adequados à movimentação horizontal no seu recebimento?
R: Devido ao tipo de área de
recebimento da empresa, as necessidades determinam o tipo de equipamento.
3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
(Ler análise em tópico: 3.2.)
1- O sistema de endereçamento dos materiais para o
estoque é informatizado?
R: Não, ainda estamos implantando o sistema WMS. Por enquanto
é manual.
2- Você usa sistemas combinados de localização e
controle de estoques (tipo radiofrequência)?
R:
não, por não ter a tecnologia instalada.
3- O sistema de armazenagem de materiais é dividido em
locação aleatória para os itens de maior quantidade?
R:
Sim, há uma lógica de armazenagem de acordo com cada material.
4- Os equipamentos de armazenagem de materiais permitem
uma armazenagem em grandes volumes separados dos itens de pequeno volume?
R:
Sim, tanto no almoxarifado quanto no armazém.
5- Existem transferências dos itens do estoque reserva
para o local de estocagem de atendimento?
R:
Não, os produtos são estocados nos armazéns ou almoxarifado.
6- Há um sistema formal para preservação dos materiais?
R:
Não, utilizamos apenas o Microsiga.
7- Os equipamentos de movimentação são adequados para a
movimentação dos itens em paletes e dos itens em caixas abertas?
R: O equipamento utilizado é
a empilhadeira para os dois casos.
8- Alguns materiais são estocados diretamente nas linhas
de montagem ou centros de produção?
R:
São alocados em áreas de estocagem localizadas próximas a linha de produção.
9- O índice de acuracidade dos inventários é superior a
98%?
R:
Trabalhamos com o índice aceitável de 97% de acuracidade.
10- A ocupação
volumétrica do espaço de estocagem é superior a 60%?
R:
Por não ter mensurado os dados.
11- O giro dos
inventários é superior a 12 vezes por ano?
R:
Sim, a rotatividade é alta.
12- Os acidentes e
danos aos itens avariados são inferior a 1%?
R: Não, por não ter isso
mensurado e por não ter controle desse tipo de porcentagem.
13- Existem
locais nas estanterias ou nas estruturas porta-paletes para guardar todo o
material?
R:
No almoxarifado sim, nos armazéns são estocados por ruas de armazenagem apenas.
14- Existem
procedimentos para qualquer pessoa localizar um item em estoque?
R:
Não, apenas os envolvidos no processo.
15- Os corredores
estão sempre desimpedidos de materiais?
R:
Sim, os armazéns são organizados.
16- O layout da
área do estoque é ordenado e permite fluxos contínuos?
R: Sim os armazéns são
organizados.
17- As saídas do
estoque são todas documentadas?
R:
Sim, por meio de NF’s muitas vezes.
18- Todos os
materiais estocados são facilmente acessíveis?
R:
Sim, o estoque é amplo.
19- Os materiais
são classificados em A, B e C e estocados nas zonas A, B e C?
R:
Sim, para alguns materiais do almoxarifado. Mas nos armazéns a rotatividade é
muito alta e não permite essa abordagem.
20- Existem
algumas áreas nos locais de estocagem destinados à guarda do excesso de
quantidade de um item ou para os novos itens?
R: Não, pela empresa não possuir este espaço.
4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
MOVIMENTAÇAO E ESTOQUE EM PROCESSO
(Ler análise em tópico: 3.2.)
1- O fluxo dos materiais no processo foi devidamente
planejado?
R: Sim, é previsto de antemão todo o fluxo.
2- Todos os corredores e locais para estocagem são
demarcados?
R:
Sim, são enderaçados por ruas de estocagem.
3- A distância a ser percorrida é mínima entre as
operações?
R:
Não totalmente, há projetos para diminuição das movimentações.
4- O layout proporciona o melhor fluxo?
R:
Ainda não está 100%. Estamos implantando o WMS.
5- Não há retrocesso do material?
R:
Às vezes acontece retrabalho, mas não retrocesso.
6- Há uma combinação de operações junto com o fluxo do
material?
R:
Sim, operações logísticas e industriais.
7- Os materiais são estocados no ponto de uso?
R:
Sim, próximos as linhas de produção ou carregamento.
8- Os materiais em processo são deslocados pelos
próprios operadores nas células?
R:
Sim, por operadores de empilhadeira.
9- Houve um planejamento para o recolhimento de sucatas,
retalhos, cavacos, etc.?
R:
Sim, há uma empresa terceirizada que cuida disso.
10- Os
equipamentos de movimentação de materiais são adequados?
R:
Sim, todos adequados a cada operação.
11- É fácil
controlar o fluxo de materiais na fábrica?
R:
Ainda estamos implantando o sistema SAP que terá melhor controle dos fluxos.
12- É feita a
manutenção preventiva dos equipamentos de movimentação de materiais?
R:
Sim, a manutenção preventiva é feita conforme a necessidade de cada
equipamento.
13- São estimados
os tempos padrões das principais atividades de movimentação de materiais?
R:
Sim, um analista é responsável por monitorar esse tempo.
14- Existem
métodos de prevenção de acidentes de movimentação de materiais?
R:
Sim, a Segurança do Trabalho, cuidas dessas prevenções.
15- Novos métodos
são implantados antes que surjam problemas?
R:
Não, muitas vezes os problemas acontecem para que sejam sanados.
16- Os operadores
de empilhadeiras recebem treinamento para reciclagem?
R:
Sim, uma vez por ano.
17- Existem
indicadores para medição do desempenho da movimentação durante o processo?
R:
Apenas indicador de carregamento.
18- Os
equipamentos de movimentação de materiais são flexíveis?
R:
Os equipamentos atendem as necessidades da empresa.
19- Existem
estudos para o aumento da utilização do espaço?
R:
Sim, o sistema WMS.
20- Os layouts
dos equipamentos estão em linha, em células ou minifabricas?
R: Linha.
5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM
(Ler análise em tópico: 3.3.)
1- Você especifica as embalagens de seus fornecedores?
R: Não, devido ao tipo de fornecedor.
2- Você aproveita as embalagens dos fornecedores durante
o processo de fabricação ou expedição aos seus clientes?
R: Não, devido ao tipo de embalagem do produto desta empresa.
3- As embalagens são padronizadas entre os fornecedores
do mesmo item?
R:
Não, por não existir este tipo de acordo na empresa.
4- Há troca de embalagens no ato do recebimento?
R:
Não, por não ter este tipo de procedimento na empresa.
5- As dimensões das embalagens permitem um máximo
aproveitamento dos paletes?
R:
Sim, devido ao bom acondicionamento das mesmas.
6- Você atende as necessidades de seus clientes
desenvolvendo embalagens especiais?
R:
Existem padrões.
7- São utilizados os mesmos contenedores em todo o
sistema de movimentação de materiais?
R:
Os materiais são movimentados e armazenados.
8- Os fornecedores de embalagens entregam em lotes de
pequenas quantidades?
R:
Sim, dependendo da nossa necessidade.
9- Sua empresa possui um profissional (ou departamento)
responsável por cuidar das embalagens?
R:
É de responsabilidade do almoxarifado.
10- Existe
aplicação dos conceitos de engenharia simultânea para a criação da embalagem do
produto?
R:
Existem embalagens de recebimento e acondicionamento.
11- As embalagens
suportam o empilhamento até a altura da carga unitizada?
R:
Sim devido aos espaços entre as longarinas.
12- O processo de
paletizaçao utiliza manipuladores para evitar o manuseio de torção dos
operadores?
R: Os operadores são
qualificados.
13- O peso das
embalagens é inferior a 10% do peso do produto?
R: Sim,
pois o produto é mais pesado.
14- As embalagens
atendem a legislação em vigor?
R:
sim para um bom acondicionamento e aproveitamento.
15- As embalagens
são reutilizáveis?
R:
Não pela modificação delas.
16- As embalagens
ajudam a promover o produto?
R:
Sim, é feito todo um trabalho de marketing para desenvolvimento das embalagens.
17- É utilizado
sempre o mesmo unitizador no ciclo da manufatura?
R:
Existem operações que executem esse serviço.
18- Você projetou
unitizadores que atendem a todas as operações durante o processo?
R:
Quando necessária, elas são utilizadas.
19- A embalagem
foi fabricada para proteger o seu conteúdo contra as adversidades ambientais
como intempéries, umidade, mudança de temperatura, etc.?
R: Quando necessárias, elas
são utilizadas.
20- O mesmo tipo
de embalagem pode ser exportado para qualquer destino e através de qualquer
meio de transporte?
R: Sim, devido ao tipo de embalagem.
6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO
(Ler análise em tópico: 3.4.)
1- As previsões de vendas são utilizadas apenas para aquisição
de matérias-primas?
R: Não, também utilizamos para prever os produtos a serem
produzidos a fim de manter o balanceamento dos estoques de PA.
2- Você conhece a capacidade produtiva real de sua
empresa?
R:
Sim, para possuir o controle da produção.
3- Você sabe identificar as restrições
(recursos-gargalos) de sua fábrica?
R:
Sabemos onde é o gargalo de nossa fábrica, sabemos que pela capacidade
instalada de nossa adega só conseguirmos uma certa quantidade de HL(Hectolitros),
se rodarmos todas as linhas de envase com 4 turmas temos uma capacidade
instalada para quase duplicada.
4- As ordens de produção são liberadas de acordo com as
prioridades?
R:
As ordens de produção aos geradas um dia antes de serem realizadas e enviada a
planta todas de uma única vez.
5- O controle da produção é executado por métodos de
gestão (PDCA)?
R: Sim, utilizamos o sistema ERP e empilhadeiras em Excel de
apoio para fazer esse controle.
6- As datas de entrega ou os atrasos são frequentemente
comunicados aos clientes?
R: Sim, temos uma previsão semanal de venda que é analisada e
criticada caso tenha algum produtos que não vamos atender ou atenderemos em uma
data futura a da necessidade.
7- Os estoques em processo são limitados pelos
contenedores ou Kanbans?
R:
Não, a produção é empurrada e não puxada.
8- A acuracidade dos estoques é superior a 98%?
R:
Sim, devido ao controle que existe.
9- Pouca papelada é usada no controle da produção?
R:
Não, devido aos procedimentos adotados pela empresa.
10- Você está
utilizando softwares de simulação da produção e de capacidade finita?
R:
Sim, para a existência do controle.
11- A eficiência
da programação é superior a 80% em relação ao planejado?
R:
Sim, para atingir os objetivos.
12- A filosofia
da manufatura na sua empresa é a de "puxar" a produção?
R:
Não, devido ao tipo de produção.
13- Os materiais
podem ser facilmente rasteados?
R:
Sim. Para uma boa localização.
14- O tamanho dos
lotes de sua fabricação independe do tempo de setup?
R: Alguns não, pois existem variações.
15- Os materiais
chegam de uma forma sincronizada na montagem ou expedição?
R: Sim para uma boa localização e boa armazenagem.
16- O PPCP
contribui para a redução do lead time total (do pedido ao embarque) em pelo
menos 50% nos últimos 3 anos?
R:
Não temos tempo de processo que não podem ser diminuídos respeitando a receita.
17- Você está
utilizando softwares de gestão integrada (ERP)?
R:
Sim, para possibilitar eficiência no controle destes.
18- As folhas de
operação e os roteiros de produção estão atualizados?
R:
Sim, para atender a essas normas e procedimentos.
19- As ordens de
produção somente são liberadas se houver material e capacidade disponíveis?
R: Sim, para que a produção funcione com todos os materiais e
pessoal.
20- Existem poucos
locais para o controle da produção durante as fases de produção?
R: Sim devido ao espaço.
7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO
ACABADO
(Ler análise em tópico: 3.5.)
1- Você recebe continuamente os itens da montagem?
R: Sim o fornecimento de insumos funciona 24 horas.
2- Os produtos já provem identificados?
R: Existem controles e processos que definem isso.
3- Os produtos entram diretamente para o estoque?
R:
Sim, mas necessitam de 24 horas de quarentena.
4- Existem instalações adequadas para estocagem dos
produtos acabados?
R: Sim, ruas de estocagem
definidas a esse fim.
5- O sistema de controle dos estoques é adequado ao tipo
de produto?
R:
Não, mas será implantado o sistema SAP.
6- O sistema de estocagem facilita a separação dos
produtos?
R:
Não, mas será implantado o sistema SAP.
7- Há locais para estacionamento de empilhadeiras ou
carregamento de baterias?
R: Sim, uma área para este fim.
8- O armazém é limpo e bem organizado?
R:
sim, utilizamos os 5S, afim de manter a organização e limpeza.
9- São executados inventários periódicos?
R: Sim, inventários diários e trimestrais oficiais.
10- Há locais
para a guarda de paletes e contêineres vazios?
R: Sim, uma área destinada a este fim.
11- Os produtos
separados são expedidos em menos de 2 horas?
R: Os produtos são separados e conforme necessidade são
expedidos.
12- Os
funcionários do armazém são multifuncionais?
R: Cada um executa uma função de dever.
13- As
instalações e o layout do armazém contemplam todas as atividades necessárias
para atender os propósitos?
R: Ainda não, estamos implantando o sistema WMS.
14- Os
separadores separam e embalam ao mesmo tempo os produtos acabados?
R: Os responsáveis realizam as operações conforme os
processos.
15- As pessoas
gostam de trabalhar no armazém?
R: Sim, devido ao bom ambiente de trabalho.
16- Há um nível de
iluminação adequado e compatível com as operações executadas no armazém?
R: Sim, principalmente a iluminação durante a noite é muito
necessária.
17- O armazém é um
local tão importante quanto as demais áreas da empresa?
R: Também é considerado um local importante.
18- O
aproveitamento do espaço é superior a 60% do espaço total?
R:
Sim, a ocupação dos armazéns estão em quase 100%.
19- O layout do
armazém foi concebido antes da construção do prédio?
R: Não, o armazém foi se adequando conforme crescimento da
fábrica.
20- No armazém é
utilizado sistema de código de barras e rádio-freqüência?
R: Ainda não.
8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO
/ DISTRIBUIÇÃO
(Ler análise em tópico: 3.6.)
1- Você trabalha em conjunto com os clientes para
estabelecer o melhor horário para as entregas?
R: Sim, para atender dentro das necessidades dos mesmos.
2- Existem planos para métodos de carregamento?
R: Sim, existe um analista controlando esta planilha.
3- A documentação para expedição dos itens é simples e
adequada?
R: Sim, para melhor controle.
4- Os produtos são expedidos utilizando-se códigos de
barras e rádio-freqüência?
R: Não, por não possuir essa tecnologia.
5- Periodicamente, é executada uma auditoria na operação
de expedição?
R: Não, ainda precisa ser desenvolvido instruções de trabalho
para padronização.
6- Há equipamentos adequados para uma eficiente
expedição de produtos?
R: Sim, empilhadeiras.
7- A expedição é feita em qualquer horário do dia ou da
noite?
R: Sim, a fábrica roda 24 horas.
8- As pessoas que executam as atividades de expedição
são próprias ou contratadas?
R: Próprias nesta empresa.
9- Os clientes exigem lotes pré-estabelecidos e
variáveis para cada entrega?
R: Sim,
planilha alimentada pelos revendedores com as cargas já montadas.
10- Há locais
designados aos motoristas e ajudantes em seu armazém?
R: Sim, existe uma área de espera enquanto está sendo feito o
carregamento.
11- Há um sistema
para atender rapidamente aos pedidos urgentes?
R: Não há sistema, mas são atendidos.
12- Os veículos de
entrega cumprem os horários pré-estabelecidos?
R: Nem sempre, por não possuir controle eficaz.
13- Os veículos
são rapidamente carregados?
R: Nem sempre, por não existir operações controladas.
14- Há espera para
a emissão de notas fiscais e romaneios?
R: Geralmente não, por ser emissão rápida.
15- Há filas de
caminhões esperando para carregar?
R: Sim, nos pátios destinados a espera.
16- A empresa
possui sistema de roteamento de veículos?
R:
Não, por não ter gestão dos mesmos.
17- A empresa
trabalha com operadores logísticos?
R: Não, temos o próprio departamento logístico.
18- A empresa
trabalha com sistema de cross-docking?
R: Não, devido ao tipo de empresa.
19- A empresa
trabalha com sistema de zonas e áreas de entregas?
R: Sim, controle deste tipo.
20- A empresa
utiliza o conceito de logística reversa?
R: Sim,
pois temos garrafas de vidro que são retornáveis.
9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
(Ler análise em tópico: 3.7.)
1- O layout foi concebido a partir de um plano diretor?
R: Sim, de maneira que gerasse eficiência futura.
2- O layout contemplou as áreas não fabris (escritório,
apoio, etc.)?
R: Sim, todas as áreas, inclusive o escritório dos
coordenadores são de frente para a operação.
3- O layout previu expansões para novos produtos,
mudanças de volume, etc.?
R: Sim, pois o layout esta dividido por baixo e a cada bairro
temos opção de expandir com numeração ex: A2001 pode ir até A2999 para depois
mudar para B2001.
4- As áreas de armazenagem para matérias-primas,
materiais em processo, materiais auxiliares, materiais de embalagens, etc.
foram adequadamente dimensionadas?
R: Sim, a largura das ruas de armazenagem foram padronizadas
para armazenar palete GAJ 1200mm x 1005mm e mais um espaço de movimentação de
400mm .
5- Houve estudo de localização para as atuais
instalações industriais?
R: Nossa segunda unidade está privilegiada pelo clima tropical
de altitude, esta cidade de puríssima água, transformou-se no local ideal para
produzir cerveja de excelente qualidade.
6- As atuais instalações contemplam as necessidades do
meio ambiente?
R: O Grupo conhece sua responsabilidade para com o meio
ambiente e entende que cada um deve fazer a sua parte, por isso, assumiu um
Compromisso Ambiental que envolve todo o ciclo de relacionamento de negócios,
produção e desenvolvimento social.
7- A distribuição interna dos recursos obedecem aos
princípios das células e minifábricas?
R: Não, devido aos processos e o tipo de produto, porém até ó
possível enquadrar-se.
8- O fluxo de materiais é resultado de um modelo padrão
adotado na empresa?
R: Sim, através dos estudos e análises dos responsáveis.
9- A movimentação de materiais considerou todos os meios
de fazer os materiais se movimentarem eficientemente sobre o padrão geral?
R: Sim, de acordo com os estudos das instalações.
10- Os métodos de
trabalho estabeleceram os melhores caminhos para executar cada operação, bem
como o seu espaço necessário?
R:
Sim, conforme respostas anteriores que indicam a determinação dos espaços
devido aos tipos de paletes de matérias.
11- O layout
considerou a possibilidade de novos processos?
R:
Sim, nosso armazém é flexível, temos área dedicada conforme a popularidade dos
produtos.
12- O layout do
armazém recebe o mesmo tratamento do layout da fábrica?
R: Com corredores no comprimento do armazém para
flexibilidade.
13- O layout foi
analisado com relação as NR's - Normas regulamentadoras de higiene e segurança
do trabalho?
R: Estamos em atualização das NR’s.
14- Há um plano
diretor que demonstre o crescimento físico das unidades prediais?
R: Não, mas o P.D. da instalação atende aspecto o futuro.
15- O layout
contemplou todas as instalações de estocagem em áreas externas?
R: Sim, contando um pátio externo que armazena nossos ativos
de giro.
16- O material
flui sem a necessidade de instruções verbais?
R:
Sim, devido ao maquinário que executa tarefas que proporcionam isto.
17- As máquinas e
os equipamentos estão localizados para possibilitar pleno uso de sua
capacidade?
R: Sim, conforme análise das instalações dos equipamentos.
18- Todos os
recursos correlacionados estão próximos uns dos outros?
R: Sim, para possibilitar o fluxo de materiais no seu
processo de produção.
19- O layout
atende a capacidade de carga do piso, altura do prédio e portas de emergência?
R: Sim, profissionais de engenharia e segurança do trabalho
foram contratos para isso para estar dentro de normas para atender esses
requisitos.
20- Os desenhos do layout estão atualizados com as
instalações?
R: Sim, para ficar regularizado e ter controle dos mesmos.
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